Life Time Group Holdings (NYSE: LTH), wysokiej klasy marka lifestylowa oferująca szeroki zakres usług zdrowotnych i odnowy biologicznej, odnotowała silny drugi kwartał 2024 roku, wykazując znaczny wzrost przychodów i wzrost liczby aktywnych członków. Firma odnotowała 19% wzrost całkowitych przychodów, osiągając 668 mln USD, oraz 5% wzrost aktywnych członkostw, przy czym średnie miesięczne opłaty wzrosły o 13%.
Dochód netto za kwartał wyniósł 53 miliony dolarów, a firma podniosła swoje całoroczne przychody i skorygowaną EBITDA. Dyrektor generalny Bahram Akradi podkreślił strategiczne inwestycje firmy w technologię, w tym sztuczną inteligencję, a także solidną listę nowych lokalizacji klubów w ciągu najbliższych kilku lat.
Kluczowe wnioski
- Całkowite przychody wzrosły o 19% do 668 mln USD w 2. kwartale 2024 roku.
- Aktywne członkostwo wzrosło o 5%, a średnie miesięczne opłaty wzrosły o 13%.
- Dochód netto wyniósł 53 mln USD, a skorygowany dochód netto 52 mln USD.
- Skorygowana EBITDA osiągnęła 173,5 mln USD, a środki pieniężne netto z działalności operacyjnej wzrosły o 20%.
- Wytyczne dotyczące całorocznych przychodów i skorygowanej EBITDA zostały podniesione.
- Firma planuje inwestować w technologię sztucznej inteligencji i ma znaczny pipeline dla nowych lokalizacji klubów.
Perspektywy spółki
- Life Time podniosło prognozę całorocznych przychodów do poziomu od 2,56 mld USD do 2,59 mld USD.
- Prognoza skorygowanej EBITDA na ten rok mieści się obecnie w przedziale od 642 mln USD do 652 mln USD.
- Firma dąży do utrzymania 25% marży EBITDA i koncentruje się na poprawie wysokiej jakości doświadczeń związanych z marką.
- Life Time inwestuje w nowe technologie, takie jak L.A.C AI companion, aby zwiększyć zaangażowanie i utrzymanie członków.
- W planach są otwarcia nowych klubów i zwiększenie liczby kortów do gry w pickleball.
Najważniejsze niedźwiedzie
- Firma celowo spowolniła ekspansję nowych klubów, aby priorytetowo traktować uzyskanie dodatnich przepływów pieniężnych.
Najważniejsze wydarzenia
- Life Time ma znaczną liczbę nowych lokalizacji klubów w nadchodzących latach, z potencjałem na ponad 30 lokalizacji.
- Oczekuje się, że inwestycje w sztuczną inteligencję i technologię poprawią jakość obsługi klienta i wydajność operacyjną.
- Dobre wyniki marki i pozytywna reakcja klientów są widoczne w nowych otwarciach klubów.
Braki
- W podsumowaniu wyników nie było żadnych konkretnych braków.
Najważniejsze pytania i odpowiedzi
- Kierownictwo wyraziło zaufanie do swojej pozycji konkurencyjnej, koncentrując się na realizacji, a nie na reagowaniu na konkurencję.
- Spółka pracuje nad uzyskaniem ratingu kredytowego BB w celu obniżenia kosztów kapitału.
- Planowane są transakcje leasingu zwrotnego w celu sfinansowania wzrostu i recyklingu posiadanych nieruchomości.
- Zespół ma odpowiednią przepustowość, aby realizować strategie wzrostu i zwiększać doświadczenie i zaangażowanie członków.
Life Time Group Holdings, koncentrując się na dostarczaniu najwyższej jakości doświadczeń związanych z marką, odnotowała udany kwartał, wspierany przez silny wzrost liczby członków i zwiększone przychody. Oczekuje się, że strategiczne inwestycje firmy w technologię i nowe lokalizacje klubów, w połączeniu ze zdyscyplinowanym podejściem do ekspansji, będą nadal napędzać wzrost i zaangażowanie członków. Zarząd Life Time jest przekonany o słuszności swoich strategii i konkurencyjnej pozycji marki w branży zdrowia i odnowy biologicznej.
InvestingPro Insights
Life Time Group Holdings (NYSE: LTH) wykazała się dobrymi wynikami w drugim kwartale 2024 r., Co dodatkowo podkreślają spostrzeżenia dostarczone przez InvestingPro. Strategiczny rozwój firmy i inwestycje w technologię znajdują odzwierciedlenie w danych i wskaźnikach, które oferują głębsze zrozumienie jej kondycji finansowej i pozycji rynkowej.
Dane InvestingPro wskazują, że kapitalizacja rynkowa Life Time Group Holdings wynosi 4,46 mld USD, co podkreśla jej znaczącą obecność w sektorze zdrowia i odnowy biologicznej. Wskaźnik P/E spółki wynosi 42,13, co sugeruje, że rynek oczekuje wyższych przyszłych zysków. Jest to poparte znacznym wzrostem przychodów o prawie 18% w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy od drugiego kwartału 2024 r., co sygnalizuje silny wzrost biznesu.
Dwie wskazówki InvestingPro, które są szczególnie istotne dla obecnej sytuacji Life Time, obejmują:
1. Analitycy skorygowali w górę swoje zyski za nadchodzący okres, wskazując na pozytywne prognozy dotyczące wyników finansowych spółki. Jest to zgodne z podniesionymi przez Life Time prognozami całorocznych przychodów i skorygowanej EBITDA.
2. W ciągu ostatniego tygodnia, miesiąca i trzech miesięcy akcje spółki odnotowały silny zwrot, przy czym tygodniowy całkowity zwrot z ceny wyniósł 8,28%, a miesięczny 19,71%. Ta dynamika może odzwierciedlać zaufanie inwestorów po raporcie o zyskach spółki i perspektywach przyszłego wzrostu.
InvestingPro oferuje wiele dodatkowych wskazówek dla inwestorów, którzy chcą zagłębić się w finanse i wyniki rynkowe Life Time Group Holdings. Obecnie dostępnych jest 14 dodatkowych wskazówek InvestingPro, do których można uzyskać dostęp pod adresem InvestingPro Q2 2024:
Operator: Dzień dobry, witamy na konferencji Life Time Group Holdings, Inc. Q2 2024 Earnings Conference Call. Wszyscy uczestnicy będą w trybie tylko do odsłuchu. [Po dzisiejszej prezentacji będzie możliwość zadawania pytań. [Instrukcje operatora] Należy pamiętać, że to wydarzenie jest nagrywane. Chciałbym teraz przekazać konferencję Kenowi Cooperowi z działu relacji inwestorskich. Proszę bardzo.
Ken Cooper: Dzień dobry i dziękuję za udział w telekonferencji dotyczącej wyników finansowych Life Time Group Holdings za drugi kwartał 2024 roku. Są dziś ze mną Bahram Akradi, założyciel, prezes i dyrektor generalny, oraz Erik Weaver, wiceprezes wykonawczy i dyrektor finansowy. W trakcie tej telekonferencji firma przedstawi stwierdzenia dotyczące przyszłości, które wiążą się z szeregiem czynników ryzyka i niepewności, które mogą spowodować, że rzeczywiste wyniki będą się znacznie różnić od tych stwierdzeń dotyczących przyszłości. Wyczerpujące omówienie czynników ryzyka znajduje się w dokumentach SEC spółki, do zapoznania się z którymi zachęcamy. Firma omówi pewne miary finansowe inne niż GAAP, w tym skorygowany dochód netto, skorygowaną EBITDA, skorygowany rozwodniony EPS, zadłużenie netto do skorygowanej EBITDA lub to, co nazywamy wskaźnikiem dźwigni zadłużenia netto, oraz wolne przepływy pieniężne. Informacje te wraz z uzgodnieniami do najbardziej bezpośrednio porównywalnych miar GAAP są zawarte, w stosownych przypadkach, w komunikacie o wynikach spółki wydanym dziś rano, w naszym dokumencie 8-K złożonym w SEC oraz w sekcji Relacje inwestorskie na naszej stronie internetowej. W związku z tym przekażę rozmowę Erikowi.
ErikWeaver: Dziękuję Ken i dzień dobry wszystkim. Jak zawsze doceniamy to, że jesteście z nami. Cieszymy się, że możemy podzielić się z wami naszymi wynikami za drugi kwartał, których pełne szczegóły można znaleźć w komunikacie o wynikach, który opublikowaliśmy dziś rano. W drugim kwartale łączne przychody wzrosły o 19% do 668 mln USD w porównaniu z poprzednim kwartałem, dzięki 20% wzrostowi składek członkowskich i opłat rejestracyjnych oraz 18% wzrostowi przychodów z zachęt. Aktywne członkostwo wzrosło o 5% w porównaniu do ubiegłego roku, kończąc kwartał na poziomie prawie 833 000 członków. W połączeniu z naszymi cyfrowymi członkostwami wstrzymanymi, łączna liczba członkostw zakończyła kwartał na poziomie około 879 000. Średnie miesięczne składki wyniosły 198 USD, co stanowi wzrost o około 13% w porównaniu z drugim kwartałem ubiegłego roku. Przychody na aktywnego członka wzrosły do 784 USD z 701 USD w poprzednim roku, ponieważ nadal korzystaliśmy z wyższych składek i zwiększonej aktywności konsumentów. Dochód netto za kwartał wyniósł 53 mln USD w porównaniu z 17 mln USD w drugim kwartale 2023 roku. Skorygowany zysk netto wyniósł 52 mln USD, co oznacza wzrost o 14 mln USD w porównaniu z drugim kwartałem 2023 r. Rozwodniony zysk na akcję wyniósł 0,26 USD w porównaniu do 0,08 USD na akcję w drugim kwartale ubiegłego roku. Skorygowana EBITDA za drugi kwartał wyniosła 173,5 mln USD, co stanowi wzrost o 28% w porównaniu z drugim kwartałem 2023 r. Nasza skorygowana marża EBITDA na poziomie 26,0% wzrosła o 180 punktów bazowych w porównaniu z drugim kwartałem 2023 r. Środki pieniężne netto z działalności operacyjnej wzrosły o 20% do 170 mln USD w porównaniu z drugim kwartałem 2023 roku. W wyniku naszych dobrych wyników finansowych, w drugim kwartale wygenerowaliśmy dodatnie wolne przepływy pieniężne. Ponadto w drugim kwartale otrzymaliśmy wpływy netto z tytułu leasingu zwrotnego w wysokości około 143 mln USD. Wolne przepływy pieniężne wyniosły 175 mln USD w drugim kwartale w porównaniu do 21 mln USD w poprzednim roku. Przypominamy, że w obliczeniach wolnych przepływów pieniężnych uwzględniamy wpływy z leasingu zwrotnego i sprzedaży gruntów. Z przyjemnością odnotowujemy jednak, że w tym kwartale wypracowaliśmy około 26 mln USD dodatnich wolnych przepływów pieniężnych przed uwzględnieniem wpływów z leasingu zwrotnego i sprzedaży gruntów. Obniżyliśmy wskaźnik zadłużenia netto do skorygowanej EBITDA do 3,0x w drugim kwartale w porównaniu do 4,3x w poprzednim roku. Jesteśmy niezmiernie zadowoleni z naszych stałych wyników finansowych i szybkiego sposobu, w jaki osiągamy nasze kluczowe cele finansowe. Przekażę teraz rozmowę Bahramowi.
BahramAkradi: Dziękuję, Erik. W imieniu Rady Dyrektorów i całego zespołu Life Time chciałbym podziękować Ci za cały Twój wkład w ciągu ostatnich 20 lat i pogratulować zasłużonego awansu na stanowisko Dyrektora Finansowego. Z pewnością na to zasłużyłeś, przyjacielu. Przechodząc do naszych wyników finansowych, podczas majowego Dnia Inwestora podzieliliśmy się naszymi strategiami i priorytetami, które przekształciły Life Time w najlepszą wersję, jaką kiedykolwiek widzieliśmy. Liczby, którymi Erik właśnie się z wami podzielił, pokazują, jak mocno nasi członkowie przyjęli markę Life Time i naszą dramatyczną ewolucję w ciągu ostatnich trzech lat. W drugim kwartale przekroczyliśmy każdy z naszych celów w zakresie wzrostu liczby członków, retencji, przychodów, skorygowanej EBITDA, wolnych przepływów pieniężnych, dźwigni finansowej i EPS. Przekroczyliśmy każdy cel finansowy, który sobie wyznaczyliśmy i którym się z wami podzieliliśmy. Na początku roku podzieliliśmy się naszym celem poprawy wskaźnika zadłużenia netto do skorygowanej EBITDA do poziomu 3x do końca roku. Osiągnęliśmy ten ważny kamień milowy sześć miesięcy przed planowanym terminem, a w nadchodzących kwartałach będziemy kontynuować naszą ścieżkę w kierunku wskaźnika dźwigni równego 2,5x lub niższego. Podzieliliśmy się również naszym celem uzyskania dodatnich wolnych przepływów pieniężnych do końca drugiego kwartału, przy jednoczesnym finansowaniu dwucyfrowego wzrostu przychodów i zysków. Ponownie osiągnęliśmy ten cel i oczekujemy, że nasze wolne przepływy pieniężne poprawią się w nadchodzących kwartałach wraz ze wzrostem skorygowanej EBITDA i zmniejszeniem obciążenia odsetkami. Naszym kolejnym celem jest uzyskanie w najbliższym czasie ratingu kredytowego BB. W nadchodzących kwartałach zamierzamy również wydłużyć terminy zapadalności naszego zadłużenia. Oczekujemy, że silne połączenie wzrostu naszych przychodów i skorygowanej EBITDA, dodatnich przepływów pieniężnych i ratingu BB zmniejszy nasze całkowite koszty odsetkowe, dodatkowo zwiększając nasze wolne przepływy pieniężne i EPS. Jak stwierdziliśmy w naszej porannej informacji o wynikach, podnosimy naszą prognozę przychodów na ten rok do 2,56 mld USD w dolnej części i do 2,59 mld USD w górnej części. Środkowy punkt tego przedziału zapewni około 1,31 mld USD przychodów w drugiej połowie tego roku w porównaniu z 1,14 mld USD w ubiegłym roku, co oznacza wzrost przychodów o 14,6% w drugiej połowie 2024 roku. W przypadku skorygowanej EBITDA podnieśliśmy nasze prognozy do 642 mln USD w dolnej części do 652 mln USD w górnej części. Środkowy punkt tego przedziału zapewniłby około 327,5 mln USD skorygowanej EBITDA w drugiej połowie tego roku w porównaniu z 280,7 mln USD w ubiegłym roku, co implikuje 16,7% skorygowaną stopę wzrostu EBITDA w drugiej połowie 2024 roku. Chcę podziękować całemu niezwykle oddanemu zespołowi Life Time za ich nieustanne zaangażowanie w dostarczanie najlepszych doświadczeń naszym członkom i świetnych wyników finansowych naszym inwestorom. Dzięki temu jesteśmy teraz gotowi na pytania.
Operator: [Pierwsze pytanie zadaje Alex Perry z Bank of America. Możesz teraz kontynuować.
Alexander Perry: Hej, dziękuję za odpowiedź na moje pytania i gratuluję naprawdę dobrego kwartału. Chciałem tylko najpierw zapytać Bahrama, czy wkład dolara w działalność w centrum był naprawdę wysoki w tym kwartale. Czy możesz po prostu powiedzieć o tym, co spowodowało siłę w działalności w centrum i jakie są plany w tym zakresie?
Bahram Akradi: To postęp, jaki robimy w realizacji naszych wcześniejszych strategii. Mamy więc jeszcze trochę do zrobienia, wciąż możemy poprawić nasze postępy. Niektóre kluby, jak już wcześniej wspomniałem, wyprzedzają inne i naprawdę dokładnie realizują swoje założenia. A liczby są absolutnie niesamowite. Niektóre kluby są przeciętne, a niektóre wciąż mają duże możliwości. Nasze pulpity nawigacyjne i dzisiejsze systemy są zasadniczo skonfigurowane tak, aby identyfikować, gdzie leżą możliwości, a nasz zespół wykonuje niesamowitą pracę, spotykając się z tymi klubami, w których nadal mają znaczące możliwości i rozwiązując problemy, w jaki sposób mogą je poprawić. Więc nadal mamy miejsce w spa. Nadal mamy miejsce w kawiarni. Nadal mamy miejsce na trening personalny. Wciąż mamy miejsce w wielu częściach naszej działalności, aby kontynuować postępy w realizacji strategii, które wam przedstawiliśmy.
Alexander Perry: Naprawdę pomocne. A potem kontynuuję, wygląda na to, że podnieśliście przewodnik EBITDA o więcej niż w pewnym sensie pokonaliście ulicę. Jak sądzę, co to napędza? Czy jest to oparte na dynamice, którą widać w trzecim kwartale?
Erik Weaver: Tak, dokładnie, Alex, to dynamika, którą widzimy. Jak zauważyłeś - jesteśmy nowi i widzimy z tego niezły przepływ. Więc to po prostu przenosi się z 2. kwartału na 3. i 4. kwartał. Dokładnie.
Alexander Perry: Powodzenia w dalszych działaniach.
Operator: Następne pytanie zadaje Megan Alexander z Morgan Stanley. Możesz teraz kontynuować.
Louise Doss: Cześć, tu Louise Doss w imieniu Megan Alexander. Właśnie osiągnęliście marżę EBITDA na poziomie 26%, a zaktualizowany przewodnik sugeruje coś w przedziale 25% za rok. Wydaje mi się, że w przeszłości mówiliście, że drugi kwartał jest sezonowo niższym kwartałem z punktu widzenia marży, biorąc pod uwagę koszty związane z basenem. Jeśli więc tak jest, to dlaczego w drugiej połowie roku nie można osiągnąć wyniku lepszego niż 26%? Czy było coś wyjątkowego w drugim kwartale, czego powinniśmy być świadomi, myśląc o drugiej połowie?
Erik Weaver: Mówi Erik. Ja się tym zajmę. Tak więc drugi kwartał był - ponownie, mieliśmy wiele - widzieliśmy wiele naprawdę wspaniałych rzeczy. PT - na przykład, zaobserwowaliśmy niezły wzrost w PT, odcinek był tego częścią. Mieliśmy bardzo mocny sezon bistro. To również nam pomogło. A potem otrzymaliśmy również pewne wsparcie od podoficerów. Jak wiesz, mamy typową sezonowość, gdy wchodzimy w III i IV kwartał, co jest typowe dla naszej działalności. Tak więc marża na poziomie 26% jest wyższa niż zakładaliśmy. Jak powiedzieliśmy wcześniej, celujemy w 23,5% do 24,5%. Składa się na to kilka rzeczy, ale to były główne czynniki.
Bahram Akradi: Chciałbym dodać, że stwierdzenie Erika jest absolutnie poprawne. Firma musi myśleć o kolejnych trzech, czterech, pięciu i więcej latach. Musimy nadal inwestować w rozwój nowych programów, nowych pomysłów i nowych inicjatyw, które przyspieszą przyszły rozwój firmy. Mamy silne przekonanie, że marża EBITDA na poziomie 24%, 25% jest świetną marżą. I zamiast starać się wycisnąć z niej jeszcze więcej i zacząć szkodzić doświadczeniom klientów, chcemy mieć pewność, że mamy kule, aby odpowiednio zainwestować w przyszłość firmy. Nie chcemy więc kierować was do wyższej liczby niż ta, którą wam przedstawiamy. Macie wybór, co chcecie robić.
Operator: Następne pytanie zadaje John Heinbockel z Guggenheim. Możesz teraz kontynuować.
John Heinbockel: Hej, Bahram, pytanie. Teraz, gdy bilans jest już prawie na pożądanym poziomie i powróciły transakcje leasingu zwrotnego, może porozmawiajmy o wysiłkach zmierzających do przyspieszenia wzrostu i osiągnięcia 10-12 otwarć rocznie. Na czym stoimy w tym procesie? O ile się nie mylę, myślę, że bardziej prawdopodobne jest osiągnięcie tego celu w '26 roku. Ale na czym stoimy, jeśli chodzi o rurociąg - czy to w przypadku oddawania do użytku nowych obiektów, czy przejęć - jak myślisz o tym w ciągu najbliższych dwóch lat?
Bahram Akradi: To świetne pytanie, John. Celowo spowolniliśmy - celowo spowolniliśmy ekspansję nowych klubów, aby osiągnąć bardzo, bardzo ważny kamień milowy, jakim jest uzyskanie dodatnich przepływów pieniężnych i odpowiedzialne wydawanie gotówki. Nie zwolniliśmy jednak tempa w poszukiwaniu i zabezpieczaniu możliwości rozwoju. W rezultacie mamy znaczny pipeline, w którym wierzę, że w latach '24, '25 i '26 możemy z łatwością dostarczyć ponad 30 lokalizacji o dużym formacie. Jestem więc najmniej zmartwiony. Jak już wcześniej wspomnieliśmy, nasze inicjatywy strategiczne przyniosły nam wiele korzyści, a ponadto wiedzieliśmy, że wszystkie istniejące kluby mają siłę napędową, która pozwoli nam osiągnąć dwucyfrowy wzrost. Mogliśmy zrównoważyć uruchomienie nowych klubów i - ale nadal budować pipeline. Nasz pipeline jest więc mocniejszy niż kiedykolwiek i jestem absolutnie przekonany, że osiągniemy wyniki finansowe i finansowe, których oczekujecie. Wszystko, co teraz robimy, to mapowanie, w jaki sposób możemy przyspieszyć wzrost przychodów i zysków w stosunku do tego, do czego jesteśmy gotowi was poprowadzić. Jest to więc połączenie dodatkowego wzrostu jednostek i wszystkich inicjatyw, które mamy w przygotowaniu na końcowych etapach wdrażania w latach '25 i '26, w tym LT Digital, LTH, produktów Life Time Health, a także Life Time Partnerships, wszystkie te rzeczy, a także MIORA. Wszystkie te rzeczy stanowią dodatkowe możliwości do wdrożenia. Ale nasz portfel nieruchomości jest bardzo, bardzo solidny.
John Heinbockel: Świetnie. I może jako uzupełnienie tego. Chodzi mi o to, że dalsze inwestowanie w biznes ma sens. Ale czy mógłbyś opowiedzieć trochę o - to znaczy, wspomniałeś o kilku z nich, prawda? Ale w co chcesz inwestować, prawda? Ponieważ - mam na myśli to, że możesz dość znacząco wykorzystać koszty ogólne. Dolary inwestycyjne są więc całkiem spore. Ale po pierwsze, w co chcesz zainwestować, jeśli chodzi o program? A po drugie, może dla Erika, geografia tego, czy to wszystko pojawi się w centrum operacyjnym w przeciwieństwie do G&A?
Bahram Akradi: Cóż, przejdźmy przez to. Myślę, że najważniejszą transformacją w tej erze jest sztuczna inteligencja. Jeśli nie będziesz do przodu, zostaniesz absurdalnie w tyle. Technologia to obszar, w który nie można nie inwestować. Dlatego nadal jesteśmy otwarci, aby zobaczyć, gdzie musimy, gdzie musimy inwestować w zakresie technologii. To zawsze będzie wymagało dodatkowego kapitału. W Life Time jestem tego bardzo, bardzo świadomy. Po pierwsze, sztuczna inteligencja musi poprawić jakość obsługi klienta, aby ułatwić mu dokonywanie transakcji i zaangażowanie. Po drugie, musimy wykorzystać sztuczną inteligencję do stworzenia większej wydajności w sposobie, w jaki działamy. Jest to więc jeden z obszarów, który będziemy nadal bardzo, bardzo uważnie obserwować. Drugim elementem jest dalsze inwestowanie w rozwój nowych inicjatyw, nowych akceleratorów wzrostu. Początkowo te rzeczy będą kosztować, zanim będą mogły faktycznie wypłacić dywidendę. I znowu, nie chcemy się zaszufladkować, czy możemy osiągnąć więcej niż 25% marży EBITDA? Jasne, ale czy chcę kogokolwiek do tego prowadzić? Absolutnie nie. Mam nadzieję, że przekażę to Erikowi.
Erik Weaver: Tak. John, odpowiadając na twoje pytanie. Kiedy myślimy o tych inicjatywach, obejmują one cyfryzację, sprzedaż detaliczną, wspomnianą przez Bahrama kawiarnię. Spodziewamy się, że wiele z nich będzie miało wpływ na wyniki naszego centrum. Tak, zainwestujemy kapitał, ale spodziewamy się, że marże z tych inicjatyw będą dodatnie, a nie rozwadniające.
Bahram Akradi: Więc początkowo pochłaniają one trochę pieniędzy. Ostatnią rzeczą, jaką chcemy zrobić, jest powrót i rozczarowanie ulicy, mówiąc: "Cóż, musimy zainwestować w coś takiego, aby zapewnić przyszłość. Po prostu upewniamy się, że jesteśmy wyważeni w tym, jak bardzo was prowadzimy.
Operator: Następne pytanie zadaje Brian Nagel z Oppenheimer. Proszę bardzo.
Brian Nagel: Cześć. Dzień dobry, Ryan, Erik, gratulacje. Dziękuję. Zadam więc dwa naprawdę szybkie pytania, które łączę. Bahram i Erik, może po prostu przedyskutujcie - niedawno otworzyliście kilka nowych jednostek. Czy w związku z otwarciem tych centrów zauważyliście coś szczególnie godnego uwagi? Drugie pytanie - i wiem, że zadawałem je już wcześniej, ale chciałbym uzyskać aktualne informacje. Ponieważ analitycy śledzą rynek konsumencki, rozglądamy się dookoła, widzimy oznaki stopniowego osłabienia. Wyraźnie nie widzimy tego w dzisiejszych wynikach. Mam więc do ciebie pytanie, Bahram, czy obserwując zachowanie konsumentów, dostrzegasz cokolwiek, co sugerowałoby spowolnienie trendu?
Erik Weaver: Nie, mogę to wziąć pod uwagę. Wręcz przeciwnie. Jak wspomniałem, mieliśmy bardzo mocny sezon bistro. Widzimy więc tam naprawdę dobry wzrost. W naszej grupie PT, stretch, nutritionals, faktycznie widzimy tam wzrost. Tak więc, patrząc na naszą ofertę biznesową w centrum, w prawie wszystkich kategoriach obserwujemy tam znaczny wzrost. W rzeczywistości doświadczamy czegoś zupełnie przeciwnego. I to jest część zaangażowania i wszystkich rzeczy, które robimy, aby nadal zachęcać członków do korzystania z tych usług.
Bahram Akradi: Tak. Myślę, że jest więcej możliwości poprawy realizacji niż przeciwności makroekonomicznych. Więc tak, myślę, że być może ogólna baza klientów dla całego wszechświata ma pewne wyzwania. Ale w przypadku podmiotu skoncentrowanego na konkretnym produkcie, tak długo, jak dostarczasz klientowi to, czego szuka, myślę, że jest wielu klientów, którzy są gotowi za to zapłacić. Nie widzimy żadnych słabości w całym naszym biznesie.
Brian Nagel: Racja. A jeśli chodzi o nowe centra, czy jest tam coś godnego uwagi?
Erik Weaver: Tak. Wcześniej w moim komentarzu wspomniałem, że nowe otwarcia klubów wypadają bardzo dobrze. Są na poziomie lub powyżej oczekiwań. Widzimy więc - to była część wzrostu, o którym wspomniałem wcześniej. Tak więc zgodnie z oczekiwaniami.
Bahram Akradi: Tak. Ogólnie rzecz biorąc, rozwijają się szybciej niż w ciągu ostatniej dekady. I jest to tylko funkcja faktu, że repozycjonowanie firmy na markę przynosi rezultaty. Muszę podkreślić, że nasza marka przynosi efekty. Kiedy ogłosimy, że klub wchodzi na rynek, otrzymamy ogromną liczbę osób na liście oczekujących, które chcą dołączyć do tego klubu. To pozwala nam znacznie lepiej nawigować w zakresie wyceny klubu i wszystkiego innego, gdy go wprowadzamy. Widzimy również niesamowite odzwierciedlenie marki po drugiej stronie biznesu, czyli przyciąganie najlepszych talentów. Właśnie otwieramy klub w Westlake w Dallas. Startujemy z 30 niesamowitymi trenerami personalnymi. Zapotrzebowanie na styl życia - na te stanowiska jest obecnie praktycznie - mamy około 20 razy więcej kandydatów niż potrzebujemy, aby obsadzić stanowiska. Więc to naprawdę najlepsza pozycja, w jakiej kiedykolwiek byliśmy.
Brian Nagel: Jeszcze raz gratulacje.
Operator: Następne pytanie zadaje Simeon Siegel z BMO Capital Markets. Proszę bardzo.
Simeon Siegel: Dziękuję. Dzień dobry wszystkim. Dobra robota. Mam nadzieję, że wszyscy macie się dobrze i gratuluję awansu, Eric. Wśród innych osiągnięć - oczywiście gratulacje z powodu zwiększonych składek. Mówiliście o tym. Czy mógłbyś scharakteryzować, jaka część tych zwiększonych składek członkowskich była podobna do wzrostu stawek w porównaniu z nowymi członkami rejestrującymi się po wyższych stawkach lub upsellingiem? A potem może - miło było usłyszeć - może powiedzieć trochę więcej o komentarzu, który poczyniłeś na temat większego przepływu, jaki obserwujesz w przychodach ze strukturalnych ulepszeń biznesowych, które robiliście?
Erik Weaver: Tak. Simeon, mogę przyjąć stawkę. Powiedziałbym, że to mniej więcej pół na pół. Wciąż widzimy pewne korzyści z nowych otwarć klubów. Widzimy również pewne korzyści z - jak wiesz, mamy churn i członków przychodzących z wyższą stawką. Więc jeśli miałbym to podzielić, powiedziałbym mniej więcej 50-50. A jeśli chodzi o drugą część pytania, możesz powtórzyć? Czy struktura...
Simeon Siegel: Tak. W komunikacie pojawiła się wzmianka o tym, że widzę teraz większy wpływ strukturalnych usprawnień biznesowych na przychody. Więc może - świetnie to słyszeć. Więc może po prostu rozwiń to trochę bardziej.
Erik Weaver: Tak. Tak więc wcześniej - myślę, że podczas jednej z wcześniejszych rozmów telefonicznych powiedzieliśmy, że widzieliśmy tam tylko trochę pełzania kosztów. Wykonaliśmy kawał dobrej roboty - zwłaszcza w obszarze robocizny rok do roku wykonaliśmy świetną robotę, obniżając je w porównaniu z rokiem poprzednim. Ma to oczywiście bezpośrednie przełożenie na nasze wyniki finansowe. Wykonaliśmy więc naprawdę świetną robotę, jeśli chodzi o godziny pracy, zarządzanie godzinami letnimi i obniżanie ich w porównaniu z rokiem poprzednim, nie tylko w naszych nowych klubach, ale także w naszych dojrzałych klubach.
Simeon Siegel: Dobra robota chłopaki i powodzenia na resztę roku.
Operator: Następne pytanie zadaje Owen Rickert z Northland Securities. Proszę bardzo.
Owen Rickert: Hej, Bahram. Cześć, Eric. Gratuluję świetnego kwartału. Krótko mówiąc, czy mógłbyś podać nam więcej informacji na temat opłat inicjacyjnych? Wiem, że zostały one wprowadzone w nowej lokalizacji Harbor Island. Ale czy opłaty staną się większą częścią historii otwierania nowych klubów w przyszłości? A potem szybko, czy te opłaty mogą być jeszcze wyższe, biorąc pod uwagę ekstremalny poziom popytu na nowe kluby? Na liście oczekujących na Harbor Island jest 12 000 osób. Jak to wpłynie na wysokość opłat inicjacyjnych w przyszłości?
Bahram Akradi: Cóż, jeśli spojrzeć na tę liczbę, to zawsze będzie to niewielka liczba w stosunku do całkowitych przychodów ze składek. Kiedy więc spojrzymy na przychody z członkostwa, myślę, że opłata inicjacyjna wynosi 1%, 1,5%. To tak naprawdę żadne wydarzenie. Jest bardziej strategiczna niż liczbowa. Jeszcze raz podkreślam, że od 30 lat mój zespół koncentruje się na budowaniu najlepszej marki w branży rozrywkowej. Naprawdę wierzę, że im się to udaje. Jestem wdzięczny całemu zespołowi Life Time bardziej niż kiedykolwiek. Oni naprawdę dostarczają doświadczenie marki. Doświadczenie marki tworzy popyt. A następnie zarządzanie tym doświadczeniem wymaga przemyślenia, w jaki sposób właściwie zapewnić przepływ klientów do i z klubu. Tak więc, gdy kluby osiągają status listy oczekujących, jest to prawie ostateczny status dla głównego generała w jednej z naszych lokalizacji, aby doprowadzić swój klub do poziomu, na którym mogą faktycznie przejść na listę oczekujących. Oznacza to, że dostarczają doświadczenia na poziomie, który doceniają klienci. Tworzą większy popyt niż podaż. Wtedy zarządzanie podażą i popytem staje się szansą. Skupiamy się więc bardziej na stosowaniu listy oczekujących i wyższej opłaty inicjacyjnej, aby mieć pewność, że możemy zapewnić odpowiednie wrażenia podczas wizyty w klubie. I zobaczymy, że więcej klubów osiągnie ten cel, naprawdę skupiając się na tym, czego nie robią dobrze w dostarczaniu tego doświadczenia. Mamy wszystkie pulpity nawigacyjne i podpowiadamy im: "Hej, tutaj jest twoja szansa. Nie zapewniasz najlepszych wrażeń w tej i tamtej części klubu". A kluby, które zapewniają wszystkie aspekty, kawiarnia działa świetnie, spa działa świetnie, PT działa świetnie, program dla dzieci działa świetnie, składki automatycznie będą działać świetnie. Kiedy osiągniesz poziom, na którym masz większy popyt, możesz to dodać. Jest to więc znacznie bardziej strategiczne niż numeryczne. Jestem naprawdę dumny z naszego zespołu, że naprawdę przyjął strategie, które wprowadziliśmy po COVID. Brak sprzedawców. Te wyniki są przy zerowej liczbie sprzedawców w firmie. Mówiliśmy wam o tym przez ostatnie trzy lata, ale może teraz wyniki mówią same za siebie. Nie ma żadnych promocji. Nie ma żadnej reklamy członkostwa. I to naprawdę wszystko dzięki ciężkiemu, ciężkiemu potowi mojego zespołu, który przyjął ideę bycia najlepszym.
Owen Rickert: Świetny postęp, chłopaki. Miło to widzieć.
Operator: Następne pytanie zadaje Alex Fuhrman z Craig-Hallum Capital Group. Możesz teraz kontynuować.
Alex Fuhrman: Wspaniale, dzięki za odpowiedź. Bahram, podczas Dnia Analityka kilka miesięcy temu podzieliłeś się naprawdę imponującymi liczbami na temat uczestnictwa w pickleballu i liczby kortów. Ciekawe, czy w ciągu ostatnich kilku miesięcy nadal obserwowałeś wzrost popularności pickleballu? I jak duża może być szansa na potencjalną budowę większej liczby kortów?
Bahram Akradi: Tak. Jesteśmy na naszej ciągłej ścieżce dostarczania możliwości gry w pickleball. Będziemy nadal metodycznie budować lokalizacje, dodawać korty, aby dotrzeć do wspomnianego 1000 kortów w ciągu najbliższych 18 miesięcy. Właśnie zgłosiliśmy nasz patent na jeden z problemów związanych z pickleballem - jako gracz przez ostatnie trzy lata byliśmy najbardziej sfrustrowani samą piłką. Istnieją piłki, gdy osiągasz wyższy poziom gry, każdy chce szybszej piłki, ale mają one różnego rodzaju wady konstrukcyjne, które w zasadzie są niespójne lub te, które ludzie lubią, ponieważ są szybkie. Psują się w ciągu jednej gry. Ale co najważniejsze, grają bardzo niespójnie. Jako inżynier przyjrzałem się tym piłkom i zacząłem zastanawiać się, dlaczego są tak wadliwe. Zaprojektowaliśmy więc nową piłkę. Poddaliśmy ją testom z naszymi pracownikami CAD w firmie, czyli w zasadzie zaprojektowaliśmy ją, przetestowaliśmy, pobiegaliśmy z nią, pobawiliśmy się nią, zrobiliśmy dwie, trzy i wczoraj oficjalnie złożyliśmy patent, bardzo podekscytowani tym faktem. Myślę, że mamy odpowiedź, ostateczną odpowiedź na to pytanie. Zamierzamy więc kontynuować grę w tym sporcie. Dostrzegłem możliwość bycia pierwszym liderem w sporcie, w który uwierzyłem, gdy tylko zagrałem po raz pierwszy. Pomyślałem, że będzie to sport najczęściej uprawiany przez większość ludzi w Ameryce Północnej, myślę, że ma bardzo duży potencjał, aby zostać sportem olimpijskim na następnych igrzyskach olimpijskich. Więc wszyscy w to wchodzimy. Wchodzimy w to. Będziemy wspierać sport, tak jak robimy to ze wszystkim innym. Będziemy wspierać innych ludzi, którzy chcą grać na tej arenie, od MLP po partnerstwa PPA, wszystkich innych. A nawet innych producentów piłek czy pedałów. Postaramy się pomóc wszystkim. Uważamy, że jest to sport, który sprawi, że Ameryka zejdzie z kanapy do aktywności fizycznej, poza pickleballem, co ci ludzie muszą zrobić, to faktycznie pracować nad resztą swojego ciała, aby nie doznać kontuzji w pickleballu. Niektórzy ludzie, niestety, grają tylko w pickleball. A jeśli uprawiasz tylko jeden rodzaj sportu, jesteś podatny na kontuzje. Life Time zapewnia im więc pełny obraz sytuacji. Mogą grać w Pickleball, mogą również robić wszystkie dodatkowe rzeczy, które muszą robić, od odżywiania, przez ćwiczenia, trening, po rozciąganie - wszystkie te rzeczy są w zasadzie dostępne w jednym miejscu dla każdego. Jesteśmy w pełni zaangażowani w pickleball Alex.
Operator: Następne pytanie zadaje Logan Reich z RBC Capital Markets. Możesz teraz kontynuować.
Logan Reich: Dzień dobry wszystkim. Gratuluję wyników i gratuluję Erikowi przejścia na stanowisko dyrektora finansowego na stałe. Moje pytanie dotyczyło pierwszego kwartału. W przygotowaniach nawiązaliście do tego, że w zasadzie cały kwartał był lepszy niż się spodziewaliście pod względem każdego rodzaju KPI. Wydaje mi się, że staram się zrozumieć, co zmieniło się w stosunku do poprzedniego kwartału do tego kwartału? I co było o wiele lepsze, co spowodowało lepsze wyniki? A może po prostu oczekiwania dotyczące tych trendów utrzymujących się w ciągu roku i do 2025 roku?
Bahram Akradi: Podsumowując, pierwszy kwartał był dla nas bardzo udany, ale nie wykorzystaliśmy pewnych szans. Było dla nas jasne, że musimy skupić się na naszym zespole. Sposób, w jaki zarządzamy dziś naszą firmą, polega na tym, że nasi główni dyrektorzy, nazywamy ich głównymi dyrektorami, a nie dyrektorami generalnymi, ponieważ w Life Time wszyscy są liderami, nikt nie zarządza. Każdy dział ma swojego lidera. W rzeczywistości wykonują oni pracę na pierwszej linii, aby demonstrować i być na bieżąco. Tak więc nasi dyrektorzy generalni prowadzą swoje kluby z dość dużą autonomią. Zapewniliśmy im najbardziej niesamowite rewolucyjne pulpity nawigacyjne i system wsparcia ze strony korporacji, dzięki czemu możemy podzielić ich działalność, pokazać im ich możliwości, a następnie pokazać im, gdzie w zasadzie mogą przegapić możliwości, a następnie trenować ich i pomagać im w lepszej realizacji. Byliśmy w stanie zobaczyć to wykonanie bardziej jak symfonię. Nasz prezes ds. operacji klubowych, Parham, nasi wiceprezesi i dyrektorzy regionalni, a także nasi główni generałowie, absolutnie zaakceptowali fakt, że mają możliwość patrzenia i nie marnowania. Bardzo, bardzo mocno podkreślam, że doświadczenia nie mogą być zagrożone. Zasadniczo szukamy efektywności, ale nie chcemy też marnotrawstwa. Byli więc w stanie odpowiedzieć. Odpowiedzieli dosłownie w ciągu czterech tygodni. Przekażę to Erikowi, ponieważ jako kontroler jako dyrektor finansowy, jako facet, który prowadzi wszystkie liczby i wszystko przez niego przechodzi, może powiedzieć, co widzi, zdolność firmy do reagowania dzisiaj w porównaniu z trzema, czterema latami temu, Erik?
Erik Weaver: Tak. I to była część mojego wcześniejszego komentarza. W pierwszym kwartale powiedzieliśmy trochę o wzroście kosztów pracy. Ponownie, zajęliśmy się tym i widzieliśmy bardzo dobry postęp w tym zakresie rok do roku w drugim kwartale, co oczywiście przekłada się na wynik finansowy. Jak wspomnieliśmy, uzyskujemy większy przepływ należności. Kolejną rzeczą, którą nadal obserwujemy, jest bardzo, bardzo dobra retencja, lepsza niż planowaliśmy, lepsza niż się spodziewaliśmy. Mamy więc lepszą retencję. Mamy pewien odpływ członków. Mamy naprawdę duże postępy, które robimy po stronie operacyjnej. I oczywiście, jak wspomnieliśmy wcześniej, w przypadku działalności w centrum, jeśli spojrzeć na PT, kawiarnię, dzieci i akwatykę, wszystkie one wzrosły rok do roku. I znowu, wskazuje to na silny popyt konsumentów na wszystkie nasze produkty i usługi. Jest to więc rodzaj symfonii, o której wspomniał Bahram.
Logan Reich: Rozumiem. Bardzo pomocne. A potem tylko jedna krótka kontynuacja, jeśli mogę. Myślę, że nawiązałeś do pewnej luki w wydajności niektórych ośrodków. Myślę, że to tak, jakby centra, które być może pozostają w tyle za centrami z wyższej półki. Jeśli dotrą do miejsca, w którym znajduje się średnia lub jeśli poprawicie blokowanie i radzenie sobie z piłką, co musicie zrobić. Czy jest jakiś sposób, jak sądzę, na zwiększenie marż o 25%, tak jak zakładam, że te sklepy mają niższe marże, czy zainwestowałbyś te dodatkowe dolary? Czy uważasz, że możesz osiągnąć marże powyżej 25%, jednocześnie będąc w stanie odpowiednio inwestować w przyszły wzrost?
Bahram Akradi: W porządku. Odpowiem na to pytanie w nieco inny sposób. Ile firm osiąga marżę EBITDA na poziomie 25%? Jestem nieugięty, że nie zamierzamy dać się zaszufladkować do pchania, pchania, pchania, aż jak większość firm, w zasadzie zaczniesz pogarszać swoją działalność, nie poprowadzimy cię do wyższej marży niż ta. Czy to oznacza, że nie możemy od czasu do czasu dostarczyć więcej? Tak, prawdopodobnie możemy. Czy chcę, abyście wprowadzili te liczby? Zdecydowanie nie, ale możecie robić, co chcecie. Chcemy być w stanie dostarczać wam produkty raz za razem. Kiedy dajemy wam wskazówki, chcemy mieć pewność, że mamy bardzo, bardzo dużą pewność, że dostarczymy tę liczbę. Nie zamierzamy więc nadstawiać karku. Nie będziemy mówić, że osiągniemy 26%, ponieważ zrobiliśmy to w 1 kwartale. Po prostu cieszmy się 25% przez jakiś czas. Jeśli możemy dostarczyć więcej, dostarczymy więcej.
Operator: Następne pytanie zadaje Michael Hirsch z Wells Fargo. Proszę bardzo.
Michael Hirsh: Witam i gratuluję kwartału, a tobie gratuluję, Erik. Biorąc pod uwagę ostatnie podwyżki cen, czy mógłbyś opowiedzieć o obecnym otoczeniu konkurencyjnym? A także, jak Life Time reaguje, gdy konkurenci wprowadzają opłaty za rejestrację lub zniżki?
Erik Weaver: Najpierw odpowiem na drugie pytanie, a potem przejdę dalej. Naprawdę skupiamy się na naszej realizacji, nie przejmując się w ogóle innymi. Branża wydaje zazwyczaj 5% lub 6% swoich przychodów na marketing, średnio 1,4% lub mniej w przyszłości. Po prostu nie skupiamy się na tym. Skupiamy się na byciu jedną z najlepszych firm z branży rekreacyjnej, poszerzając zakres naszej oferty o wszystkie aspekty stylu życia. Nie skupiamy się na tym, co robią lub czego nie robią inni. I myślę, że to w większości powinno odpowiedzieć na twoje pytanie. Nie interesuje nas żadna konkretna grupa czy partia. Wielokrotnie to powtarzałem. Gdybym osobiście opuścił Life Time i zabrał ze sobą 100% - 100 najlepszych - członków mojego zespołu, nie ma możliwości, abyśmy powielili cokolwiek, co mogłoby zagrozić Life Time w ciągu następnej dekady lub dłużej. To tylko skala posiadania 175 i dodawania 10, 12 kolejnych tego typu obiektów rocznie. Nasza technologia, nasza marka, ponad 130 miliardów wyświetleń rocznie. Skupiamy się na tym, co możemy zrobić lepiej. Wciąż istnieje mnóstwo możliwości wymyślania nowych programów i skupiania się na kliencie, a nie na konkurencji.
Michael Hirsh: Tak. A w ramach szybkiej kontynuacji, czy mógłbyś teraz porozmawiać o środowisku sprzedaży i leasingu zwrotnego? Jak powinniśmy myśleć o leasingu zwrotnym i profilu przepływów pieniężnych do 2025 roku?
Erik Weaver: Mamy więc kolejne 65 mln USD, 66 mln USD, które spodziewamy się zrealizować w III kwartale. A potem tak naprawdę nie zajmujemy się niczym innym. Jestem przekonany, że będziemy świadkami znacznie lepszych stóp procentowych dla wszystkich osób na rynku leasingu zwrotnego. Będą mogli uzyskać dostęp do lepszego kosztu kapitału, co przełoży się bezpośrednio na nas. Podkreśliłem również w mojej rozmowie telefonicznej, że naszym kolejnym największym celem jest ustanowienie spółki A, co moim zdaniem prawie osiągnęliśmy jako spółka o średniej kapitalizacji i rośniemy, możemy przekroczyć kapitalizację rynkową w wysokości 4,5 miliarda dolarów, osiągnąć 5 miliardów dolarów, wyjść poza to, a co najważniejsze, uzyskać kredyt BB, z kredytem BB, środowisko odsetkowe w drodze w dół, myślę, że rynek leasingu zwrotnego stanie się o wiele bardziej solidny i możemy zapewnić niższy koszt kapitału po stronie zadłużenia i leasingu zwrotnego, oba takie same. Myślę więc, że rok '25 zapowiada się niewiarygodnie solidnie. W pełni zamierzamy realizować naszą strategię jako spółka typu asset-light. Zasadniczo zamierzamy poddać recyklingowi nasze posiadane aktywa nieruchomościowe, aby w odpowiednim czasie, przy odpowiedniej stopie kapitalizacji, sfinansować bardziej przyspieszony wzrost w ciągu najbliższych kilku lat, dobrze? Tak więc leasing zwrotny jest częścią strategii. Chodzi tylko o czas sprzedaży i leasingu zwrotnego. W tym roku zrobiliśmy tyle, ile moim zdaniem było rozsądne, aby osiągnąć wskaźnik zadłużenia do EBITDA na poziomie 3x. Inną fajną rzeczą, jak wspomnieliśmy i jak zauważyliście, jest to, że przyrostowy czynsz, wiedzieliśmy, że nie jest to zdarzenie w stosunku do naszych wyników EBITDA. Ostatecznie więc wpływy ze sprzedaży i leasingu zwrotnego mają w dużej mierze na celu znaczne obniżenie zadłużenia do EBITDA. Ponownie, naszym celem jest osiągnięcie poziomu 2,5x wcześniej niż później, miejmy nadzieję, że w ciągu najbliższych sześciu miesięcy. W ten sposób znajdziemy się dokładnie tam, gdzie chcemy mieć dodatnie wolne przepływy pieniężne, zadłużenie do EBITDA na poziomie 2,5x lub niższym, kapitalizację rynkową na poziomie 4,5 mld USD, 5 mld USD i wzrost. Zasadniczo wszystkie te rzeczy układają się na korzyść Life Time, aby mieć najlepsze wskaźniki sprzedaży i leasingu zwrotnego w przyszłości.
Operator: Nasze następne pytanie pochodzi od Chrisa Woronki z Deutsche Bank. Możesz teraz kontynuować.
Chris Woronka: Dzień dobry. Dziękuję za zadanie pytania. Tak więc dzieje się wiele dobrych rzeczy, wiele pozytywnych trendów i masz dość jasno wyartykułowany plan wzrostu z wieloma nogami do stołka. Pytanie brzmi więc, jak to wszystko pogodzić? I czy masz wewnętrzną przepustowość, aby te rzeczy rosły, ponieważ w przeszłości mówiłeś, w tym podczas Dnia Analityka, o utrzymaniu dwucyfrowego wzrostu górnej i dolnej linii. Czy macie odpowiednią przepustowość na poziomie korporacyjnym, ale być może także nieco niżej, na poziomie centrum.
Bahram Akradi: Świetne pytanie. Odpowiedź brzmi: absolutnie. Nigdy nie byłem pod większym wrażeniem członków zespołu Life Time. Jestem w pełni wdzięczny wszystkim, od pierwszej linii po moich bezpośrednich podwładnych. Najlepsze zgranie, najlepsza praca zespołowa, jaką kiedykolwiek widziałem od 30 lat. Wszyscy działają jak jeden mąż, nikt nie jest skoncentrowany na sobie, a my nadal możemy dostarczać znacznie więcej w ramach innych inicjatyw, które dodajemy. Nie mam więc żadnych obaw. Kocham to, co robię. Nie lubię tego. Kocham to. I nigdy nie jestem dla tych wszystkich ludzi, którzy pracują ze mną z waszych banków, wiedzą, że zawsze jestem włączony. Podobnie jak reszta mojego zespołu. Nie ma takiego członka zespołu, do którego nie zadzwoniłbym w sobotnie popołudnie lub niedzielny wieczór i nie odebrał telefonu lub nie odpowiedział, ale to nie tylko ja, tak wszyscy razem pracujemy. Wszyscy są włączeni, wszyscy pracują jako zespół, nigdy nie było lepiej, przyjacielu.
Operator: Następne pytanie zadaje John Baumgartner z Mizuho Securities. Proszę bardzo.
John Baumgartner: Dzień dobry. Dziękuję za pytanie. Po pierwsze, Bahram, jestem ciekaw, jak myślisz o zaangażowaniu członków i, jak sądzę, konkretnie o wykorzystaniu. Jest ono coraz większe, co zbiega się z inwestycjami poczynionymi w programowanie w ciągu ostatnich kilku lat. Ale jak widzisz ewolucję wykorzystania? Czy istnieje jakiś historyczny szczyt wykorzystania i zaangażowania członków, do którego jeszcze nie wróciliście? Czy istnieje pułap zaangażowania, w którym w pewnym momencie osiągasz przyrostowy zwrot z inwestycji i programowanie staje się umiarkowane? Jestem po prostu ciekawy, jak myślisz o wykorzystaniu od tego momentu i jak to reguluje twoje decyzje dotyczące przyrostowych inwestycji programowych.
Bahram Akradi: To świetne pytanie i jest to rdzeń całego programowania. Zasadniczo chodzi więc o łączność z członkami, zrozumienie członków, wiedzę o tym, jakie dodatkowe możliwości mają, aby zmaksymalizować korzyści z członkostwa, prowadzenie ich, a my jesteśmy w ostatnich tygodniach uruchamiania L.A.C, czyli Life Time AI towarzysz dla wszystkich naszych członków. Od dłuższego czasu jesteśmy w trybie beta. I ponownie, celem jest pomoc klientom w znalezieniu najlepszych okazji do zaangażowania się, stworzenia możliwości towarzyskich, aby mogli przyjść na wszystkie niesamowite wydarzenia, które mamy w ramach grupowego fitnessu, niesamowite wydarzenia, które mamy w klubach plażowych. To po prostu ciągła wyobraźnia i ponowne wyobrażanie sobie, w jaki sposób możemy zapewnić klientom jeszcze więcej niesamowitych wrażeń. Ponownie, jesteśmy trochę sfrustrowani, gdy ludzie używają tylko terminu siłownia, ponieważ te miejsca, jak wiecie, są jak wszystko dla naszych członków. To ich miejsce spotkań, to ich klub plażowy, to ich programy, to ich sieć? Tak, mają trening. Ale to wszystko. Nieustannie pracujemy nad tym, jak poprawić te rzeczy z punktu widzenia członków. I tak długo, jak będziemy ulepszać doświadczenia z punktu widzenia członków, jeśli zaangażowanie powinno wzrosnąć, a większe zaangażowanie skutkuje większym popytem na kluby, bardziej nieważkie, co jest dla nas dobre, to również tworzy lepszą retencję, co w zasadzie powoduje, że rezygnacja spada, spada, spada. Jesteśmy więc w to w pełni zaangażowani. Nie powiedziałbym, że jesteśmy w stanie powiedzieć, że to jest to. Nigdy nie będzie lepiej niż teraz. Ale liczby, które mamy dzisiaj, są niewiarygodnie świetne. Więc nie muszą się poprawiać, ale chcielibyśmy zobaczyć, co możemy zrobić, aby je poprawić. Ale to niesamowite zaangażowanie, jakie kiedykolwiek widziałem przez lata w tej branży.
John Baumgartner: Świetnie. I jeszcze jedno pytanie do Erika, dotyczące dźwigni operacyjnej, a konkretnie kosztów ogólnych i administracyjnych. Postępy w tym zakresie były dość konsekwentne przez ostatnie dwa lata. Ciekawi mnie, jak dużą wydajność można jeszcze uzyskać na tej linii kosztów ogólnych i administracyjnych w przyszłości, biorąc pod uwagę wszystkie ruchome elementy związane z programowaniem i wykorzystaniem tego, co mieliście w ciągu ostatnich kilku lat z rozbudową punktów sprzedaży?
Erik Weaver: Tak, to dobre pytanie. Widzieliśmy dźwignię finansową. Widzieliśmy wielką dźwignię. Myślę, że nadal będziemy widzieć pewną dźwignię finansową, ponieważ nadal się rozwijamy. W razie potrzeby dokonamy pewnych inwestycji. Spodziewam się jednak, że w miarę rozwoju dźwignia będzie się nieco zmniejszać.
Operator: Na tym kończymy naszą sesję pytań i odpowiedzi. Chciałbym przekazać konferencję Bahramowi Akradi, aby przedstawił uwagi końcowe.
Bahram Akradi: W porządku. Mam tylko jedną krótką uwagę, zanim opuszczę połączenie, chcę się upewnić, że zasługa trafia tam, gdzie jest należna. To zdecydowanie nie ja. To zasługa całego zespołu Life Time. Jestem pełen uznania i pod wrażeniem pełnego pasji, niesamowitego zespołu Life Time, który realizuje tę wizję z tak wielką miłością i pasją. Dziękuję więc całemu mojemu zespołowi. Dziękuję wam wszystkim.
Operator: Konferencja została zakończona. Dziękujemy za udział w dzisiejszej prezentacji. Mogą się Państwo teraz rozłączyć.
Artykuł został przetłumaczony przy pomocy sztucznej inteligencji. Zapoznaj się z Warunkami Użytkowania, aby uzyskać więcej informacji.